5 月 24 日，拉夏贝尔正式从上海证券交易所摘牌，国内首家“A+H股”上市的服装企业正式从A股退市，同时其港股股价也跌至不足0.24港元/股。曾经的国产女装龙头短短5年时间，百亿营收、万家店铺的光环逐渐褪去。“中国ZARA”令人惋惜的“昙花一现”，映射的是大部分中国品牌在长期持续性品牌建设中的战略缺失。本期硕呈将从拉夏贝尔的衰落解析如何从战略角度延长品牌生命力。

• 重新审视企业事业理论

     一个具有清晰、一致和目标集中特点的有效理论能够产生巨大的能量，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。而大多数国内企业的管理者往往忽视了事业理论的重要性，相较于品牌口号及定位语，企业使命对于大多数品牌更像是一句可有可无的宣传语，企业家也往往容易被销售数据和资本迷失方向。

      1998年，拉夏贝尔创立。作为一家主要从事服装的自主设计、品牌推广和直营销售的自有品牌服装连锁零售企业。拉夏贝尔的品牌愿景是将浪漫经典的大众名牌服装融入每个女性的生活。在鼎盛时期，拉夏贝尔曾拥有 9269 家门店，远超于 ZARA、HM 等国际性品牌。但规模并不意味着盈利，风光无限的背后蕴藏着极大的危机。在疯狂扩张规模的同时，拉夏贝尔忽视了其浪漫经典服装的初衷，其审美受到了消费者的严重质疑，贴上“土”“丑”的表现，设计风格好像还固定在那个全盛时代里，步伐显然跟不上时代潮流，规模庞大的产品滞销，使得拉夏贝尔出现大量库存。而这些库存也成为拉夏贝尔阿喀琉斯之踵，丢失了品牌初衷，沉迷于销售数据，最终被消费者抛弃。

      形成完整的事业理论体系并坚定执行，是企业可持续发展的重要支撑，但同时再成功的事业理论也无法做到永世长存，需要企业进行不断革新，以适应时代和消费者的变化。这就需要企业管理者实时审视诊断企业，以保持组织的警惕性，足以实现理论和组织本身的迅速转变。因为市场、技术和必须的核心竞争力都在不断变化。当企业的事业理论变得过时后，它将无法对新的市场机遇作出创造性的反应。

• 战略定位与运营配称保持高度统一

运营配称是保证定位不流于口号而得到切实实施，与竞争对手产生实质差异化的品牌战略整体系统的打造。从研发、生产、渠道、销售等企业运营各方面,所有配称必须以支持和强化定位为原则。

拉夏贝尔定位于“快时尚”，一直都将ZARA作为自己的目标。然而在2018年，ZARA的存货周转天数是82天，而拉夏贝尔则是达到了248.89天。这就意味着拉夏贝尔的一件时装，从生产出来到最终完成销售，需要248.89天的时间。即便拉夏贝尔快速推出新时装，也只会导致被积压下来的旧款时装还没有找到销路，新积压下来的服装就又到了的情况，最终库存越积越多。同时，库存金额持续增加，自 2017 年底时起，拉夏贝尔的产品存货就一直维持在 20 亿元以上，滞销的库存不断倾吞其大量的利润。作为上市公司，面对清库存的压力，拉夏贝尔不得不采取资产贬值的模式，实施 " 收缩聚焦、降本增效 " 的战略，门店数量也从巅峰时刻的 9448 家缩减到如今的 959 家。而削减门店大量折扣清仓的低价格策略，严重损害了品牌形象，由此，拉夏贝尔钻入了 " 恶性循环 " 的死胡同里。

所以，在面对资本和市场的诱惑时，企业家更应该坚持贯彻品牌定位战略，严苛审核配称系统是否能够支撑品牌定位的有效落地执行，才能确保品牌的可持续发展。

三、战略焦点与生意焦点必须统一

在一段时间内，企业只能有一个焦点。长远看，战略和生意不可分割。战略焦点（定位）可以不涵盖所有生意，但战略焦点与生意焦点必须统一。

拉夏贝尔在定位快时尚女装的同时，为了实现对消费者着装需求全覆盖，采用了多品牌战略，布局男装、童装业务，但由于起步较晚，新品牌缺乏足够影响力，众多子品牌发展并不理想，毛利率偏低。在生意焦点女装业务尚未形成心智认知，产品及供应链体系还不够成熟的背景下，给企业发展带来不小阻碍。而在断臂自救的决策中，2020 年 9 月拉夏贝尔线上业务由 " 企划设计 - 自主采购 - 平台运营 - 线上销售 " 的传统模式， 调整为 " 品牌授权 + 运营服务 " 的 " 轻资产 " 运营模式。在新模式中，只需将旗下品牌系列商标不断地授权给供应商、经销商及代理运营商等。采用类似南极人的 " 卖吊牌 " 商业模式，对于原本受到消费者批评的质量稳定更加难以掌控，品牌影响力逐渐丧失。

战略意味着在竞争中做出取舍，创造差异化的价值，并坚定的执行。大多数中国品牌往往在执行环节容易受到市场和资本的诱惑，偏离原本战略方针，最终导致品牌从辉煌急速走向衰败。求战略制定的过程是全面而缜密的，因为要做出取舍，就必须对自己的客户、自己的市场、自己的对手以及对自身有全面而客观的评估。在此基础上，才可能制定切实可行的战略，带领企业创造并持久保持竞争优势。